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行業新聞（wén）

為什麽企業要做小、做慢、做（zuò）專？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏（liú）覽次數：51

每個企（qǐ）業家的夢想，都是要把企業做大做強。但是，在做大做強之前，能否存活下來，才是至（zhì）關重（chóng）要的一點。企業該如何在紛（fēn）繁複（fù）雜的競爭環境中保持自己的活力？這篇（piān）文章會帶給你答案（àn）。

做（zuò）大做強，是每（měi）一個企業的天然欲求。然而（ér），不少企業因為盲目追求擴張，反而遭受了滅門（mén）之災，例如（rú）愛多電器、科龍等。不想把自己做死，企業要學會做（zuò）小、做慢、做專。

1.將企業做“小”

韋爾奇在領導GE的過程中（zhōng）深深體（tǐ）會到大公司的各項弊端，如管理層級過多、反應遲（chí）緩、“圈（quān）子”文化橫行、效率低下……他非常羨（xiàn）慕那（nà）些規模較小但反應靈活，緊貼市（shì）場的公司（sī），他總（zǒng）覺得這些企業將來一定能夠成為市場上的（de）獲勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公（gōng）司一樣靈活的企業，於是發掘（jué）了很多（duō）全新的管理理念，包括（kuò）“數（shù）一數二”、“無（wú）邊界”和“群策群（qún）力”等（děng），使（shǐ）得GE具備了小企業的靈活（huó）性。這也是（shì）GE百（bǎi）年不倒的秘訣。

將企業做大，當然有好處，大企業猶如一艘大船，抗風險能力極強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最終會阻礙企業的（de）生存發展。而小企業恰恰相反，獨具靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率，因此，無論企業的規模如何，都應該保持小企業（yè）所特有的高度靈活性。

2.將企業做“慢”

原科龍集（jí）團董事長顧雛軍在2001年（nián）成功入主科龍後，還沒（méi）把科龍經營好，就急不可耐地（dì）利用科龍這個平台，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時（shí）間裏收購了亞星客車、襄樊軸（zhóu）承、美菱電器（qì）等多家上市公司，造（zào）成資金異常緊張，最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪（zuì）名判（pàn）處10年（nián）徒刑，辛苦打造的（de）格林柯爾係短（duǎn）時間內灰飛煙（yān）滅，讓人唏噓不已。

很多企（qǐ）業不顧自身資源短缺，一味地追（zhuī）求速度，致使各種各樣的問題不斷出現，最後外部（bù）環境的一點點變化成了壓死企業（yè）的（de）最後一根稻草。因此，企業不能一味求快，而是要學會“慢”，在發展過（guò）程中控製好速度（dù），時刻監控企業（yè）的運營（yíng）狀況（kuàng），避（bì）免大（dà）躍進、盲目追求速度。

3.將企業做“專”

1993年，克（kè）萊博恩公司成長率幾乎近零，利潤縮小，股價下跌。這家年營業額曾高達27億美元的美國最大女用成衣製造廠商，究竟發生（shēng）了什（shí）麽事？原因是它的多元化層麵太廣泛了（le）。從原先針對職業婦女的合乎時尚的衣著，一（yī）下子擴充到大尺碼服飾、小（xiǎo）尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣，克萊博（bó）恩也麵臨了過度多元化經營的問題。該公司（sī）的（de）經理人開始無法掌握核（hé）心產品，而大量不符合市場需求（qiú）的產品，促使不少客戶移情別戀，公司財務出現嚴重虧損。後來，該公（gōng）司（sī）將經營重點放在職業婦女（nǚ）成（chéng）衣上，才又創（chuàng）造了獨占鱉（biē）頭的（de）銷售佳績。

將企（qǐ）業做強的願望，促使（shǐ）不少企業盲目走上了多元化之路（lù）。但（dàn）多元化所需要的條件，很多企業並不具備，因此走向失敗。因（yīn）此，企（qǐ）業應該要（yào）做專，集中精力、集中資（zī）源做自己最擅長的業務，保持核心競爭力，在專注的領域做到極致（zhì），成為真正的強者。

把企（qǐ）業做小、做慢、做專，並不是說企業不發展，不去做（zuò）大做強，而是在激烈的競爭中，保持企業的靈活性，控製好速度，專注做自己（jǐ）最（zuì）擅長的領域，成為真正的強者！

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